为什么华为是中国跨界最成功的企业？

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可以看出，在外部被制裁，内部有亏损的新业务的情况下，华为每年仍然能保持不错的利润。

可以拿与华为几乎同时涉足汽车的小米来对比。小米的业务主要分为7个板块：手机通讯与软件服务、AIOT生态链、汽车等新制造、文化互娱、金融和投资。2019到2024年间，小米的净利率分别为5.58%、5.28%、6%、3%、7%、7%。

虽然字节跳动、拼多多的净利润率能突破20%，但相较这些成立于2010年以后的互联网新贵们，华为已经步入中年，比它们多活过了一个PC时代。而处于两者之间，成立于千禧年前后的阿里巴巴和京东，赚钱能力也大不如前，阿里去年净利润率为7.5%、京东更是只有3.2%。

总结来说，国内科技行业中，业务范围广的没有华为能赚钱，能赚钱的不如华为活得久。那华为是如何同时兼顾做大和做强，还依然能赚到钱的？

夯实了30多年的第一曲线

企业无论怎么跨界，都是从最早的单一业务，也就是第一曲线开启的。

华为最早开启也做得最久的就是其运营商业务，至今做了有30多年。

刚开始，为了挣快钱，华为卖过减肥药、报警器、气体悬浮仪，后来瞄准了交换机，这才走上正轨。

改革开放初期，距离美国人贝尔发明电话早已过去了100多年，国内的局用电话交换机总用量只有405万门，电话普及率只有0.38%，甚至还不如非洲。

任正非完全是通信制造业的门外汉，一开始只能做“二道贩子”，从香港鸿年公司和珠海通信公司买来交换机，再卖给国内县级邮电局、乡镇、矿山等。

而且华为采用的是先提货、卖完再付款的模式，相当于每年贷了一个多亿的无息贷款。短短三四年，华为就赚了几百万，完成了资本的原始积累。

由于产品供不应求，香港原厂经常发不出货，产品出了问题，也无法及时修理。华为陷入非常被动的局面：产品、客户、订单、公司现金流乃至命运都握在别人手里。任正非意识到，没有自己的产品，没有自主研发，为客户服务就是一句空话。

也是从那时开始，华为坚定要做一件门槛非常高的事——有自己的研发能力。

1991年，华为破釜沉舟，集中全部资金和人力，开发新型用户程控交换机。年底设备测试成功，华为终于有了自己的产品。这是一次背水一战的胜利，当时账面上已经没有什么资金，失败等同于破产。

第二年，华为销售业绩突破1亿元。在深圳蛇口一个小礼堂召开的年终总结大会上，任正非泪流满面：“我们活下来了！”。

此后，华为的交换机沿着从低端到高端、由农村包围城市的发展路径，靠低价和人海战术杀出了一条血路。到1995年，销售额已经达到13亿元。

但此时，国内电信设备市场也接近饱和，交换机利润变薄。这一年，为了避免在交换机业务上走入死局，除了有线通信之外，华为还看准无线通信的发展潜力，启动 2G/3G 的研究，推出了GSM 的解决方案，还开拓了移动网络设备、传输网设备、核心网设备和电信增值服务市场。

幸运的是，华为赶上了中国电信行业的黄金年代。首先，3G网络开始投资建设，三大运营商资本开支从1000亿元跃升到2000亿元；其次，移动用户数开始了第二轮井喷式增长，从6000万人增长到1.3亿人；最后，数据网络高速增长，上网人数从9000万人跃升到5亿人。

与此同时，华为积极进军海外，依次攻下了俄罗斯、亚非拉、欧洲市场。2006年，华为销售收入达到656 亿元，其中65%是海外贡献的。

二十余年间，华为一直坚守ICT（信息与通信技术）基础设施提供商这个定位，没有越出边界半步，但中间也有插曲。

2000年6月，任正非前往法国拜访了阿尔卡特董事长瑟奇·谢瑞克，谢瑞克是业界广受尊重的实业家和投资家，阿尔卡特更是全球电信制造业的标杆公司。

谢瑞克凝重地说：“通信行业太残酷了，你根本无法预测明天会发生什么，下个月会发生什么。”

行业领头羊竟然也这么困惑和迷茫，让任正非倍感忧虑。回国后，他反复思考的问题是：华为的明天在哪里？出路在哪里？

此时恰逢国内房地产行业崛起，有人提议：“随便要点地盖盖房子，就能轻松实现一百亿利润。”

尽管任正非毕业于重庆建筑学院，还是一口回绝了：“挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。华为不做房地产这个事，早有定论，谁再提，谁下岗！”

华为的忧虑也不无道理，开局是毫无背景的民营企业，在外资和国企林立的市场处于最底端。劣势企业如何与强势企业竞争？只能将有限的资源集中于一点，在配置强度上远远超过对手，以求重点突破，迅速扩大战果。

除了投入基础研发，怎样才能更领先呢？

任正非带领华为上下几万人，进行了大规模的管理和组织变革。

1998年华为从IBM引进了IPD（Integrated Product Development，即集成产品开发）的整个流程，提升自己的技术和产品开发效率，使华为的研发效率、产品质量可以达到国际的水平。

在接下来的几年，华为同样也聘请了西方管理咨询公司（如合益集团、普华永道、埃森哲、弗劳恩霍夫、美世）来帮助华为在人力资源、财务管理、营销管理、质量保证等方面建立最好的流程。

在此期间，华为清晰地提出“以客户为中心”这一核心价值观。

这其实是在不断夯实第一曲线，那华为是从什么时候开始跨界的呢？

同心圆式的多元化发展战略

到了2012年，华为已经超越了爱立信，成为电信设备制造商里绝对的霸主。

也是在这一年，华为将过去单一的业务分为3块：运营商业务（B2B模式）、企业业务（B2b模式）、消费者业务（B2C模式），对应的客户场景分别是：电信运营商通信解决方案、企业数据中心ICT、个人智能终端，其中“b”是指电信运营商之外的企业客户。

之所以对业务进行拆分，主要是因为华为的发家的运营商业务成长空间眼看就要见顶，全球范围内运营商业务的市场空间每年只有1万亿元，华为占了2000多亿元，市场竞争日趋激烈，华为很难从竞争对手那里抢得更多市场份额。

此时，任正非看中了另外两块蓬勃发展的市场空间——消费者业务和企业业务。

为什么是这两块业务呢？

其实这些业务不是规划出来的，而是从华为扎实的第一曲线里自然而然生长出来的。

比如做手机、电脑、平板等的消费者业务，最早就是在品牌机和山寨机雨后春笋般涌现的时代，华为、中兴等都给运营商贴牌生产手机，大多作为赠品送给用户，没有华为、中兴的标志，只是依靠低价和运营商的渠道来占据市场份额。

而企业业务怎么来的？是那些大型企业要给自己造端网，包括做一些自己的传输等系统，进行全国不同网点之间的联络，这就是企业网业务的前身。

这些自然生长的业务都有着极大的市场空间，但华为能否将核心能力复用在这些业务上就成了关键问题。

华为的核心能力是什么？

研究华为多年的华为高级管理顾问田涛曾提出了这样一个公式：

组织活力 = 资源 ×（空间 / 时间）²

其中，组织活力是个体活力之和，熵增到一定限度，就意味着组织走下坡路；资源包括资本资源、研发投入、人才资源和管理资源等；空间就是组织的边界。

资源、空间都在分子上，表示资源越多越好，空间越大越好。而时间是在分母上，意味着企业存在的时间越长，组织活力就变得越差。

所以华为的价值观强调“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，任正非也多次提出“华为冬天”，就是让组织保持一种创业状态，排除企业存续时间长带来的组织熵增。

而华为多年在研发、人才上的投入，不断扩张组织边界，对价值观的强调，都让组织保持了战斗力，这才是其能不断攻下新领域的奥秘。

2014年，华为Mate 7的热销让华为恢复了久违的成长速度。4年后，消费者BG实现收入3489亿元，占总营收的48.4%，首次超过运营商业务成为公司最大的营收来源。这意味着，华为消费者BG接过了运营商BG手中的大旗，完成了再造一个华为的使命。

正在一切欣欣向荣之时，2019年5月，华为被美国列入贸易管制黑名单，禁止华为以及附属的70家公司与美国企业进行业务往来。随后谷歌宣布不再为华为提供GMS框架服务，导致华为手机无法在海外正常使用，同时多家美国芯片突然断供。

此后历经3年4次，每次都更加变本加厉的美国制裁，2021年华为总营收同比下降近3成，消费者业务下降49.6%，几近腰斩。

为了应对危机，华为首先剥离了子品牌荣耀；其次利用手中庞大的专利数量，向5G终端厂商收取专利费；另外进军服务器市场，大力发展云服务；还转向软件，完善鸿蒙生态，从终端制造商转为服务提供商；此外还成立智能汽车解决方案BU部门，跨界到智能汽车行业。

但值得一提的是，即便在异常艰难的2021年，华为全年却取得了17.8%的净利润率，这主要得益于华为一直以来追求一定利润率水平上的成长的最大化。

即使在快速成长的阶段，华为的净利润率也一直在8%左右浮动。华为完全有条件赚得更多，但它却没有这么做。

华为每年投入不少于10%的收入用于研发，以此提升技术和产品的核心竞争力；还会投入大量费用用于改进组织管理，提升运作效率，比如曾用一年的净利润拜师IBM做管理咨询；此外还会扶持合作伙伴，比如2015年年末，华为专门拨出6亿美金，提前给供应商付款，以缓解产业链资金紧张的问题。

任正非将其总结为“深淘滩、低作堰”。一方面内部不断精进，规避管理浪费，实现对客户的高效、优质、低成本交付。通过“深淘滩”，构建自己的核心竞争力：同样的价格提供的产品或者解决方案一定最优；同样产品和解决方案，价格一定最低。

另一方面，降低自己的欲望，通过“低作堰”把多余的利益让给客户，让给供应商，形成价值挤压效应。想要赢得华为就必须具备两个条件，既能忍受8%的净利润率，管理效率还要比华为更高。所以华为不管跨行进入哪个行业，总能处于前列。

说回到多元化发展战略。很多企业在多元化的过程当中，所选择的各个产业之间相关性并不强，导致每个产业的学习曲线都非常长，结果都做得不够精深。当其中一个产业出现问题的时候，可能会形成多米诺骨牌效应，影响到其他产业，像乐视就属于这种情况。

企业想要进入新市场，把自己的短板业务发展起来，往往困难太大。最好聚焦自己擅长的核心业务领域，先把自己的核心能力培育起来，将企业发展的研发、人才、资本、价值观等核心要素筑牢，再对核心业务进行场景细分，这就是同心圆多元化发展战略。

华为用了20多年的时间聚焦网络通信领域，在网络通信发展到一定规模之后，又衍生出企业业务和消费者业务。现在还发展了智能汽车解决方案BU，以及云计算、大数据等业务。虽然业务在不断多元化，但所有业务的核心能力其实是一样的，都是ICT。

通俗点说，当在原有的苹果树上还可以摘到更大的苹果，而且未来几年这棵树上还有足够多的苹果时，就没有必要去别的树上摘苹果。当主营业务没有足够大的成长空间，企业面临生存挑战之际，就不能再死守主营业务这一棵树，必须把摘苹果的能力迁移到摘其他水果上，比如葡萄、香蕉，即走多元化发展战略，进入相邻市场。

当然这个过程中还要有定力，不要看到什么赚钱就去做什么，最怕企业迷失了自己，不知道自己的核心能力在哪个方面。

结尾

任正非曾问葡萄牙电信总裁泽因艾尔·巴伐，为什么葡萄牙曾经拥有大半个世界，后来缩回到欧洲的一个角落？

16世纪的葡萄牙，人口百万的小国，以冒险和航海起家，在世界的大部分版图插上了葡萄牙的国旗，并带来拉美银元的大量流入。

但在繁荣到达顶点时，帝国的统治者和人民就开始不愿冒险和奋斗了，投机之风盛行，奢靡文化蔓延，实业经济乃至航海事业没落，于是潮水般涌入的财富又像水一样流走了。这正是任正非担心的问题。

好的战略更需要有效率地执行，很多企业消亡并非源于外部强有力的竞争者，而是由于自身的既得利益和固有思维。

华为在组织管理方面也毫不懈怠，斥巨资向西方先进企业学习管理经验，与山头主义、腐化享乐、裙带关系、居功自傲等组织癌症作斗争，形成了“让听得见炮声的人做决策”“轮值CEO制度”等独特的组织结构，以及“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”等组织文化。

亚马逊创始人贝佐斯曾说：“战略要建立在不变的事情上。”其实，企业所有待解决的问题，追根溯源，都可以回归到最核心的两个字：成长。

也就是说，企业最应该考虑的问题，并不是选聚焦还是多元化，而是怎么才能活得更久，也就是如何持续有效成长。

活下来，是华为的最低纲领，也是最高纲领。任正非反复说：“什么叫成功？是经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”

对于成长，他也给出了形象的比喻：“管理的目的是提升效率、多打粮食，任何时候的考核都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力，不要热衷于为了管理而管理，做多余无效的事情，把产粮食给忽略了。”

曾有人问他：“您总是讲多打粮食，打到什么程度才是终点，大家才能休息一下？”

任正非答道：“我不能制定一个目标。粮食的生产是永无止境的，五千年来，人总是要吃饭的。我们当然希望自己的企业能够长久生存下去。”